寶山局羅店分局堪稱是上海電信“北大門”，毗鄰江蘇太倉，服務面積177平方公里。一直以來，公客業(yè)務收入在分局占據(jù)相當高的比例，相比之下，政企業(yè)務“輕”了許多。
現(xiàn)在，情況開始發(fā)生變化，羅店分局的政企業(yè)務有了很大起色，“政企興渠”戰(zhàn)略產(chǎn)生積極效應。在公司組織開展的政企“春開專項活動”和“樓宇紅海專項競賽”競賽中，羅店分局都獲了獎。在三季度寶山局組織的“政翅企飛”勞動競賽中，羅店分局獲第一名。
這一變化的緣由，和寶山局積極響應公司“優(yōu)化區(qū)局人員結構，支撐生產(chǎn)經(jīng)營一線發(fā)展”的人力資源工作指引，并在羅店分局積極推動內部人力資源轉型試點等舉措密不可分，通過內部挖潛，使分局人員結構更合理，解決政企業(yè)務發(fā)展過程中遇到的人手不足的難題。
缺人，缺人！轉型刻不容緩
為了優(yōu)化業(yè)務收入結構，拓展政企市場，推動區(qū)局收入可持續(xù)增長，2016年底寶山局開始實行“政企興渠”戰(zhàn)略。
羅店分局在推行“政企興渠”戰(zhàn)略過程中，遇到了很大的難題，那就是人員不足，政企直銷客戶經(jīng)理的數(shù)量遠遠不夠。“當時羅店分局的政企直銷客戶經(jīng)理只有6位，按照區(qū)局的配置要求，要有9位。政企銷售支撐只有1個人，2017年下半年還要去公司其他部門交流學習。”羅店分局分局長劉智說道。更棘手的是，政企直銷客戶經(jīng)理團隊年齡較大，6位客戶經(jīng)理中有2人將在2018-2020年間退休。靠這一點點人手如何去“政企興渠”，這不現(xiàn)實！
“現(xiàn)實的窘境”讓劉智有些抓狂，他于2017年5月來到羅店分局。解決辦法只有兩個，要么向區(qū)局要人，要么自己在內部挖潛。但區(qū)局的人手也緊張，所以劉智選擇了后者，自己想辦法轉型。
“對于2017年的羅店分局來說，已經(jīng)到了不改變不行的關鍵時刻！”劉智表示。
雖然確定了內部挖潛的方向，但這并非易事。2018年到2020年間，分局共有9個人要退休，整個分局的人數(shù)將大幅減少。為此，內部挖潛不能粗放行事，只是簡單地從其他部門抽調人員來到政企條線，所以，需要更加細致地去謀劃。
謀定后動！人員轉型“三聯(lián)動”
經(jīng)過三個月的調研和系統(tǒng)思考之后，2017年下半年羅店分局制定了“三年規(guī)劃”。
“三年規(guī)劃”有兩大方向：一是通過調整分局組織結構，解決“人”的問題；二是解決業(yè)務發(fā)展問題，提升政企收入占比。其中，最關鍵的是人的問題，人力資源轉型勢在必行。
綱舉才能目張！在劉智看來，確定分局人力資源轉型的方向和目標之前，先要找準羅店分局的定位。
寶山局是一個銷售單元，羅店分局更是一個銷售單元，這是分局的定位。所以，分局的組織架構、人力資源應該緊緊面向市場、面向客戶、面向銷售，為區(qū)域業(yè)務發(fā)展保駕護航。
找準了分局定位，羅店分局在內部確定了調整方向，分為兩大板塊：銷售板塊和支撐板塊。銷售板塊包括政企+公客+銷售支撐團隊，支撐板塊包括售中支撐+售后支撐團隊。組織架構調整的目標就是要讓銷售板塊人員占比達到60%。
確定組織架構的調整方向之后，結合分局人員的實際情況，羅店分局制定了人力資源轉型的實施方向和步驟，用一句話總結：“維護向支撐轉、支撐向銷售轉、銷售向政企轉”。這是分局人力資源轉型的“三聯(lián)動”之舉。
初見成效！建成“最強政企團隊”
有了人力資源轉型的方向和目標，去年開始，羅店分局直面挑戰(zhàn)、動起真格，一步步推進轉型工作。
因為傳統(tǒng)體制和業(yè)務的關系，維護班組一直是分局人員比重最大的班組，超過分局總人數(shù)四分之一。為了適應新的發(fā)展要求，分局推動維護向支撐轉型，在內部向維護班組“要人”。分局為維護人員規(guī)劃了更好的職業(yè)發(fā)展道路，鼓勵他們轉型。現(xiàn)在，分局維護班組中的“70后”組員都實現(xiàn)了轉型，成為業(yè)務支撐和客戶經(jīng)理。“有一名70年的維護人員，從事了20多年的維護工作，積累了比較豐富的人脈關系，轉型成為政企客戶經(jīng)理之后，業(yè)績還不錯，而且他個人的收入比以前有了很大幅度提升，這樣積極性就更高了。”劉智說道。
分局內部也在向公客班組“要人”，推動銷售往政企轉型。當然，這不是簡單轉型，對于分局來說，公客業(yè)務是基本面，不能因為人員轉型而影響到公客業(yè)務的發(fā)展。所以，只有在公客團隊更高效運行的基礎之上，推動有能力、有意愿的公客人員轉型成為政企客戶經(jīng)理。為此，羅店分局將原來公客三個塊區(qū)合并為兩個塊區(qū)，成立“北部戰(zhàn)區(qū)”和“南部戰(zhàn)區(qū)”。通過整合，公客團隊的運行效率得到了提升，而公客班組的銷售管控人員就可以相應減少，這為分局內部推動公客銷售管控人員向政企直銷客戶經(jīng)理轉型打下了基礎。
經(jīng)過一年多扎實推進人力資源轉型，分局銷售板塊的人員和比例明顯上升，尤其是政企班組由7人增加到13人，組成了“最強政企團隊”，這為推動分局轉型和“政企興渠”發(fā)揮了巨大作用。
“接下來，我們還將繼續(xù)堅定推動人力資源轉型工作，使得分局成為一個更有戰(zhàn)斗力的‘銷售單元’。”劉智說。
